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Líneas aéreas contra GDS: ¿El fin de una era?

El sistema de distribución turística tiene hoy a los GDS (Global Distribution System), como epicentro. Pero las líneas aéreas pretenden correrlos de ese lugar.

El abordaje fue rápido, sin ninguna novedad, como el de todas las líneas aéreas. Ambos pasajeros se echaron alguna mirada condescendiente. Al fin, iban a compartir varias horas uno junto al otro. Una azafata pasó varias veces, hizo un comentario al pasar, pero siguió con sus actividades para aprestar el despegue. Se terminaron de acomodar en sus asientos y el avión, posiblemente uno de los tantos Douglas DC-3 que operó American Airlines, comenzó a rodar. Despegó minutos después. Conforme con el proceso, del que había estado atento a todo, uno de los ejecutivos sacó su diario, el Wall Street Journal, y se dispuso a leerlo. El avión alcanzó altura de crucero y se les acercó una azafata: -“Señor Smith, desea algo para beber”. Los dos reaccionaron y se pisaron torpemente las palabras, y se quedaron inmóviles mirándose: -¿Usted se llama Smith?

-Sí, ¿usted también?

-Exacto.

Con sonrisas tímidas se estrecharon la mano. De un lado estaba Cyrus Rowlett Smith, el famoso C.R.Smith, CEO de American Airlines desde 1934 y veterano de la Segunda Guerra Mundial (había sido Mayor General del Comando de Transporte Aéreo de la Fuerza Aérea de Estados Unidos). Del otro Smith, Blair Smith, la historia registró poco y nada, solo un dato central: era representante de ventas de IBM (International Business Machine). De la charla entre ambos, de la propuesta amable “¿Y qué podríamos hacer por usted?”, surgió la idea de crear el primer sistema computarizado de reservas. Era 1953 y así fue que se plantó la semilla del Semi-Automated Business-Related Enterprise, o sencillamente Sabre, como se lo conoció al sistema (la empresa consecuente) y que pasó a la posteridad. En 1957, luego de conversarlo por años, se puso en marcha el proyecto con 75 especialistas de IBM y de American. En 1960, el nuevo sistema se instala en dos computadoras IBM7090. Diez años después, Sabre se mudó a Tulsa y reubicó el sistema en las nuevas IBM360. En 1976, se instaló la primera pantalla de Sabre en una agencia de viajes de Estados Unidos y en solo cuatro años esta cifra trepó a 1.000.

El divorcio entre American y Sabre se produjo en el año 2000, cuando la aerolínea se deshizo de la propiedad de la empresa de sistemas que se planteó una expansión global habida cuenta que tenía ahora libre las manos para ofrecer su sistema tecnológico a otras aerolíneas.

En 1987, las aerolíneas europeas Air France, Lufthansa, Iberia y SAS, se unieron para fundar una contraparte de Sabre: Amadeus. Sin embargo, la “competencia” ya estaba presente desde 1976, cuando United fundó Apollo. Esta empresa se fusionaría posteriormente con Galileo y con Worldspan y cambiaría su nombre por Travelport.

La Era de los GDS

Es difícil determinar cuándo, exactamente, el concepto inicial de los CRS (Computer Reservation Systems), evolucionó al más completo y complejo de GDS (Global Distribution Systems). Originalmente, los servicios permitían realizar reservas, modificarlas y cancelarlas, la emisión, por ejemplo, se continuaba haciendo a mano. Luego se evolucionó a la idea de “imprimir” los tickets en impresoras especiales, entorno a la década de los 90 e inicios de los 2000. Finalmente, surgió el e-ticket y entonces el ciclo se cerró: en los sistemas se podía reservar y emitir. Pero además, en paralelo, las empresas mencionadas se convirtieron en verdaderos concentradores de oferta, donde además de pasajes aéreos, se podían obtener y comercializar estadías de hotel, tickets de buses, de tren, rentar autos y contratar seguros de viaje. Sin duda alguna Internet expandió los horizontes y los GDS así lo entendieron, desarrollando “motores de búsqueda” y ayudando en la digitalización del sector. Ese proceso puso, en definitiva, a los GDS en el centro de la distribución vendiéndole servicios a los proveedores (líneas aéreas, hoteles, etcétera), y a las agencias de viajes, tanto en sus propias necesidades de compra como en la tarea de venderle a los usuarios.

Claramente el sistema, como sinónimo de esquema, se reveló muy eficiente tanto en costos, como en utilidad. Las agencias encontraron en los GDS un concentrador de oferta que además es independiente: es decir, todo se muestra en él, se exhibe, se pone a la venta, de la misma manera, sin favoritismos ni beneficios de ninguna índole. Y esta misma condición permite para las agencias una comparación entre los productos y las propuestas.

La rebelión de las líneas aéreas

Sin embargo, en algún punto del recorrido de esta “Era de GDS-centrismo”, las líneas aéreas comenzaron a poner en tela de juicio todo el sistema. Habitualmente, se interpreta la rebaja de comisiones de las líneas aéreas a las agencias de viajes, que comenzó en el 2000, como un paso hacia una “rebaja de costos”. Pero también se la puede entender como el primer paso en un proceso de reapropiación de las líneas aéreas: de la recuperación en la comercialización de tickets aéreos, en cómo, dónde y a cuánto se venden. Los GDS siempre representaron un costo para las aerolíneas que de hecho pagan por ticket reservado. Es cierto, los distribuidores “llevan” ese ticket hacia rincones y puntos de ventas remotos, distantes y multiplicados por miles, pero es un costo al fin. Internet le ha mostrado a las transportadoras un camino alternativo, una forma de distribuir de modo directo y con menores costos. Por eso las aerolíneas comenzaron a apostar por la venta directa con más enjundia y decisión. Comenzaron con las agencias, tratando de mermar su participación en la venta y el segundo paso natural era “correr” a los GDS.

Por supuesto que en términos de negocios nada es absoluto, vender directo por la web no implica dejar de vender a través de las agencias, como correr a los GDS no significa “aniquilarlos”, sino menguar su peso específico. En definitiva, el escenario ideal para las aerolíneas parece estar compuesto por un mix de canales de distribución, por varias alternativas donde no hay una predominante sobre la otra, sino que se desarrollan en paralelo. Y llave para esta segunda etapa es el New Distribution Capability (NDC).

El Caballo de Troya

La imagen del Caballo de Troya es la del mito griego que representa algo, un regalo en este caso, que contiene dentro la semilla de la destrucción del cambio. Se podría decir hasta de un mal, oculto en una fachada inocente. El establecimiento de una nueva tecnología, más precisamente un nuevo idioma de programación, un nuevo estándar de programación, fue el Caballo de Troya para cambiar todo el sistema de distribución turística. El Edifact con el que se elaboraban los PNR (Passenger Name Record) a la hora de las reservas, tiene limitaciones en cuanto a la cantidad de información que puede contener. El reemplazo de ese lenguaje por el más moderno XML (Extensive Markup Language), significa ampliar esa capacidad. Con lo cual, se pueden incorporar más opciones o productos asociados a esa reserva. Hablamos de los denominados ingresos auxiliares (ancillaries revenues) que se comercializan hoy desagregados de la tarifa. Desde la reserva de asientos, al embarque prioritario, pasando por menúes especiales, o el derecho a transportar equipaje extra, todo lo que hoy se vende por separado del ticket aéreo. Todo eso cabe hoy en el XML. Ese es un beneficio innegable. Tanto que los propios GDS principales, Sabre, Amadeus y Travelport, avanzaron rápidamente en certificarse como usuarios del NDC, basado en XML. Ese movimiento estratégico fue como decir: “Seguimos en el juego, no necesitan dejarnos de lado”. Sin embargo, hablamos de dinero. Distribuir por los GDS implica un costo para las aerolíneas, más allá de “perder el control” de cómo se vende y exhibe el producto, desarrollar sus propias plataformas NDC representa una inversión que se recupera con costos posteriores nulos y control total respecto de cómo, a cuánto y a quiénes se venden los tickets y todos los servicios complementarios.

El NDC, como plataforma abierta, incorporó al juego a todo un universo de empresas tecnológicas, dedicadas a desarrollar sistemas y servicios para la industria aérea, pero que por una cuestión de escala y de tamaño de la oferta que podían reunir, nunca pudieron plantearse como competencias de los GDS. Hoy, en cambio esas empresas desarrollan las plataformas NDC, y las posteriores APIs (Interfaz de Programación de Aplicaciones) que necesitan las agencias de viajes para conectarse.

Hoy las líneas aéreas pueden desarrollar su plataforma NDC en sociedad con los GDS o buscar los servicios de otras empresas tecnológicas.

Agencias de viajes: ¿el daño colateral?

Las agencias de viajes han visto todo este cambio desde la primera fila del auditorio. El cambio lejos de ser neutro genera implicaciones para ellas. En primer lugar, las minoristas deben desarrollar o conseguir tecnología que vincule las plataformas NDC con sus propios sistemas de backoffice, lo que es una inversión extra. Pero de modo más conceptual, vender a través del NDC propio de una línea aérea, cualquiera, supone perder la capacidad de comparar que sí provee el GDS. Cuando uno consulta por un tramo aéreo en cualquier GDS, se muestran todas las opciones de vuelos, servicios y tarifas. El NDC solo muestran las opciones de una compañía aérea, no de todas a la vez.

Pero, además, como clientas de los GDS, las agencias de viajes tienen beneficios por producción que se perderían si determinada cantidad de la venta se pasa a otro canal (el NDC de las compañías aéreas, por ejemplo).

Confirmando su voluntad, muchas líneas aéreas han tomado duras y polémicas decisiones. Lufthansa, por ejemplo, impuso una tasa para todas las reservas que se realicen vía GDS. Iberia, por el contrario, ofrece en su plataforma NDC niveles tarifarios que no se consiguen por otros canales. Estos son dos ejemplos de la voluntad de las líneas aéreas por hacer crecer sus plataformas NDC y “desplazar” a los GDS de su posición céntrica.

¿Resultado puesto?

El NDC tiene como impulsora a la IATA y la entidad ha conformado un grupo de líneas aéreas que voluntariamente han decidido tomar la vanguardia en el tema. El objetivo para el pasado 2020 era que al menos esas aerolíneas, una veintena, pudieran llevar a vender el 20% del total de sus tickets, por sus plataformas NDC.

Todo hace pensar que la tendencia avanzará y se afirmará. Mientras más aerolíneas se suman al estándar NDC, más empresas de tecnología aparecen con más propuestas más profundas, complejas y sobre todo accesibles. Por otra parte, con operaciones aéreas más reducidas actualmente, por la pandemia, parece ser el momento adecuado para la migración tecnológica.

¿Podrán las agencias de viajes torcer el panorama? Difícilmente. Ser un importante canal de distribución no les ha servido en el pasado para hacer valer sus posiciones y puntos de vista. Eso lo demuestra la baja de comisiones: aún con comisiones de 1%, las agencias de viajes (todo el amplio universo que ese término representa: consolidadores, operadores, minoristas, TMC, etcétera) siguen canalizando buena parte de la venta de pasajes aéreos.

Lo que no parece utópico, es esperar que el cambio se estabilice y que en un panorama menos lineal y más complejo, todos los canales avancen a una igualdad de condiciones, de modo que todos los jugadores del ecosistema de la distribución puedan elegir libremente el modo que les resulta más eficiente y adecuado.

Notas de Tapa